Quando os tomadores de decisão enfrentam problemas simples com poucas alternativas e o custo para avaliar as alternativas é baixo, o modelo racional fornece uma descrição relativamente precisa do processo de decisão. Em vez de seguir o modelo racional, porém, as decisões mais importantes, as do ???mundo real???, são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido. Quando confrontada com um problema complexo, a maioria das pessoas reduzirá o problema ao seu nível mais simples e se acomodará, ou seja, buscará soluções que sejam satisfatórias e suficientes. Evitando a racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade delimitada e constroem modelos simplificados para extrair as características essenciais do problema e se comportar racionalmente dentro dos limites do modelo simples. Os gerentes frequentemente usam sua intuição para resolver problemas e esta pode ajudar a melhorar a tomada de decisões. Este processo inconsciente se baseia na experiência e complementa a análise racional. O ???especialista??? reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas. Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razões. Primeiro, os problemas visíveis são mais fáceis de serem identificados. Segundo, considerando que os tomadores de decisão querem se mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que são visíveis aos demais. O mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar problemas que são importantes para ele ou que são altamente visíveis na organização. O modo como os problemas são estruturados determina como serão tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de decisão conservadora; os estruturados para enfatizar potencial perda encorajam escolhas que buscam o risco. Ao procurar alternativas viáveis, muitos tomadores de decisão mantêm simples o processo de procura. Em vez de formularem definições e alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam decisões de caráter mais incremental do que abrangente, fazendo comparações sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opção corrente.  Robson Paniago é professor do IBE-FGV e administrador tecnológico e social.

Quando os tomadores de decisão enfrentam problemas simples com poucas alternativas e o custo para avaliar as alternativas é baixo, o modelo racional fornece uma descrição relativamente precisa do processo de decisão. Em vez de seguir o modelo racional, porém, as decisões mais importantes, as do ???mundo real???, são tomadas por meio de julgamento e não por um modelo prescritivo definido. Quando confrontada com um problema complexo, a maioria das pessoas reduzirá o problema ao seu nível mais simples e se acomodará, ou seja, buscará soluções que sejam satisfatórias e suficientes. Evitando a racionalidade completa, as pessoas operam dentro de uma racionalidade delimitada e constroem modelos simplificados para extrair as características essenciais do problema e se comportar racionalmente dentro dos limites do modelo simples. Os gerentes frequentemente usam sua intuição para resolver problemas e esta pode ajudar a melhorar a tomada de decisões. Este processo inconsciente se baseia na experiência e complementa a análise racional. O ???especialista??? reconhece uma situação, utiliza a experiência e chega rapidamente a uma decisão, mesmo com informações limitadas. Problemas visíveis tendem a ter uma probabilidade maior de serem selecionados do que os problemas importantes, e isto por duas razões. Primeiro, os problemas visíveis são mais fáceis de serem identificados. Segundo, considerando que os tomadores de decisão querem se mostrar competentes, eles se concentram nos problemas que são visíveis aos demais. O mero interesse pessoal pode levar o gerente a selecionar problemas que são importantes para ele ou que são altamente visíveis na organização. O modo como os problemas são estruturados determina como serão tratados. Dessa forma, problemas estruturados para enfatizar ganhos positivos encorajam a tomada de decisão conservadora; os estruturados para enfatizar potencial perda encorajam escolhas que buscam o risco. Ao procurar alternativas viáveis, muitos tomadores de decisão mantêm simples o processo de procura. Em vez de formularem definições e alternativas novas e únicas para o problema, eles tomam decisões de caráter mais incremental do que abrangente, fazendo comparações sucessivas e limitadas entre alternativas que diferem apenas ligeiramente da opção corrente.  Robson Paniago é professor do IBE-FGV e administrador tecnológico e social.